Ребрендинг. Когда выхода нет

Вот несколько ярких примеров, когда крупным компаниям с большой историей пришлось не только скорректировать свою стратегию развития, но и выполнить коммуникационную перезагрузку.

Почтовый коллапс

«Тяжелая судьба» Почты России известна всем – не дошедшие посылки, грубость персонала, долгие сроки доставки, неудобное время работы и т.п. – все вместе взятое стало причиной недовольства граждан работой организации. Необходимость ребрендинга стала очевидной. Чтобы исправить ситуацию, в 2002 году компания объявила о серьезной реструктуризации, направленной на создание высокоэффективного, сильного и конкурентоспособного предприятия, оказывающего традиционные почтовые и новые услуги (услуги по переводу денег, оплате интернета и коммунальных платежей и т.п.).

Обновление логотипа бренда стало следующим шагом. Для этого в 2004 году Почта России привлекла британское дизайн-агентство Fitch, которое занималось разработкой логотипа и интерьера почтовых отделений. Основная задача – сформировать сильный российский бренд, отвечающий международным стандартам, который позволил бы изменить позиционирование Почты России и отразить обновленные услуги компании.

Проведя серьезные исследования, агентство разработало новую платформу бренда для Почты России, основой которой стала идея «Надёжной доставки». Характерными чертами компании должны были стать: простота, человечность, чуткость, вежливость, современность, знания, профессионализм, международная компетентность. За этим последовал этап дизайна, в ходе которого логотип Почты России претерпел некоторые изменения, став более современным. 

20 июля 2006 года в Москве после реконструкции открылось первое отделение почтовой связи, выполненное в новом фирменном стиле. Самым заметным изменением стало появление новых цветов в привычной бело-голубой гамме почтовых отделений. К фирменным цветам российской почты добавили бежевый, серый, красный и оранжевый цвета.

Летом 2009 года стартовала программа модернизации почтовых услуг. Теперь основная ставка делалась на финансы. Идея заключалась в том, чтобы создать структуру, превосходящую по своим масштабам Сбербанк. Однако все приложенные усилия не имели должного эффекта – длинные очереди не уменьшались, дополнительные окошки не открывались, персонал приветливее не становился, посылки по-прежнему приходили с опозданием и даже с повреждениями. А попытки оказывать услуги, несовместимые с основной функцией почтового оператора, не вызвали популярности у населения. По итогам 2005-2008 гг. компания стабильно демонстрировала убытки.

Стало очевидно, что без полноценного ребрендинга не обойтись. Наряду с внешними изменениями бренда, необходимо провести модернизацию бизнес-процессов в компании. Однако реальные действия по «реанимации» Почты России начались только в 2013 году. Тогда в апреле в аэропорту Шереметьево скопилось около 150 тонн посылок. В течение пяти дней аэропорт не принимал международную почту, чтобы разгрузить уже доставленную. К тому моменту каждая пятая посылка Почты России не доходила до адресата в срок.

В сети появилось очень много негативных отзывов, картинок и мемов на эту тему, федеральные телеканалы показывали сюжеты с грудами бандеролей.  

Перед ФГУП «Почта России» стала задача полностью изменить процессы и улучшить имидж среди населения. Был предпринят следующий комплекс мер:

• Обновлен весь управленческий состав на 70% и налажена логистика.
• Сразу после скопления посылок в Шереметьево, во «Внуково Логистик» было выкуплено 55 000 кв.м склада под терминал для обработки отправлений.
• В Москве  открылся первый мультиформатный логистический центр.
• Появились места международного почтового обмена в столице, Екатеринбурге и Новосибирске.
• Между Москвой и Владивостоком запущен регулярный почтовый состав.

Помимо изменения в бизнес-процессах генеральный директор Почты России Дмитрий Страшнов провел комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на формирование лояльности к бренду. В частности:

1. Своевременно информировал население об изменениях в работе организации с помощью СМИ;

2. В социальных сетях – ВКонтакте, Facebook, Twitter и даже Instagram – появились официальные группы Почты России. Официальным представителем здесь стал Дмитрий Маркин. Он «общался» с пользователями, отвечал на все вопросы и решал возникшие проблемы. В группах размещалась актуальная информация об услугах и нововведениях Почты России, давались полезные советы, проводились конкурсы.

3. Для создания положительного имиджа компания привлекала блоггеров, которые посещали объекты Почты России и выкладывали отчеты в социальные сети.

4. Для комфорта пользователей и позиционирования себя как современной и продвинутой организации, Почта России запустила мобильные приложения.

На наш взгляд, положительный  результат от ребрендинга «Почты России» на лицо: отношение населения к ФГУП  явно меняется к лучшему, количество жалоб и негативных отзывов сократилось в разы, да и работники почты стали приветливее. Что на них повлияло – увеличение зарплаты или общие изменения в организации – понять трудно, но результат есть, и он положительный.

Кстати, в 2015 году Почта России планирует открыть почтовые отделения в новом формате. В них будут тестироваться принципиально новые решения: продленный график без перерывов, электронная очередь, открытые стойки с товарами, новые технологии упаковки и приема отправлений.

 «Зелёный принц»

В 2010 году к ребрендингу приступил один из самых крупных банков с вековой историей «Сбербанк» (основан в 1841 году). Первопричиной стало низкое качество сервиса, из-за которого компания теряла своих клиентов.

«Сбербанк» начал с обновления своих отделений, цветовая гамма которых немного изменилась – корпоративный зелёный цвет стал на один оттенок светлее, «природно-зеленым». Также ряд изменения претерпел логотип банка – он стал трёхмерным, менее угловатым, на зеленом знаке появился солнечный блик. 

«Сложность заключается в том, чтобы сохранить уважение к традициям и учесть современные тенденции, поскольку наш банк является универсальным и должен быть одинаково привлекательным и дружелюбным для всех категорий клиентов», – объяснил тогда изменения логотипа президент банка Герман Греф.

Наряду с визуальными изменениями необходимо было предпринять ряд мер по реструктуризации работы организации в целом. Поэтому далее последовали:

• Отмена перерывов на обед;
• Введение электронной очереди;
• Появление зоны экспресс-услуг и менеджера, работающего в общем зале;
• Появление онлайн-банка, позволяющего совершать банковские операции дома.

Одновременно с этими изменениями «Сбербанк» проводил активную рекламную кампанию, слоганом которой становится «Всегда рядом. Нам важно, что вам важно». 

На наш взгляд, «Сбербанк» хорошо справился с поставленной задачей. Имидж бренда стал более динамичным и современным, уровень сервиса и качество предоставляемых услуг выросло, количество «недовольных» сократилось, а  яркая рекламная компания продемонстрировала качественные улучшения в работе компании. Именно такой подход, когда внешние изменения сопровождаются структурными внутренними изменениями в компании, и можно назвать эффективным ребрендингом.

Готовый на всё АвтоВАЗ 

Похоже, что для АвтоВАЗа кризис  наступает каждые 5 лет.  В 2009 году предприятие спасал Дмитрий Комаров, а с 2014 года эти обязанности выполняет бывший майор шведской армии Бу Адерссон.

Необходимость ребрендинга в организации назревала давно. «Совковое» предприятие не могло конкурировать с иностранными производителями, чьи модели были современными, мощными и безопасными. Компания теряла свои позиции на рынке и клиентов. В 2009 году объем производства упал в 2 раза – этот год стал самым сложным за всю историю.

Тогда Министерство промышленности и торговли заявило, что «завод не жизнеспособен» и выделило ему  25 млрд.руб. на «реанимацию». Комаров не только провел реорганизацию бизнес-процессов компании и запустил программу по утилизации старых авто, а использовал, казалось бы, самые не тривиальные методы продвижения.

1) Чтобы показать свои преимущества перед иностранными иномарками и общественным транспортом, в 2010 году «АвтоВАЗ» запустил рекламную кампанию автомобилей «Лада»  на федеральных каналах и СМИ. В конце каждого из сюжетов иронично произносится слоган кампании: «Разница? Разница есть». 

2) В 2011 году в четырехдневном пробеге «Чита-Хабаровск» за руль Lada Kalina сел премьер-министр того времени Владимир Путин. Премьер положительно оценил поездку на машине, после чего спрос на эту модель и продукцию завода резко выросли.  

В успехе такого метода продвижения – сомнений нет. Когда твой товар «рекламирует» чиновник высшего уровня, многие люди захотят иметь такую же «игрушку». 

3) В мае 2013 году в автопробеге по маршруту «Владивосток-Москва» за рулем Lada Kalina Sport ехала знаменитая американская порноактриса Саша Грэй. И неважно, что до конечной точки машина так и не доехала из-за «убитой подвески и течи в коробке передач». Основной причины никто не заметил. Даже такой «нюанс» менеджеры автогиганта смогли повернуть себе во благо – основной информационный посыл «Саша Грэй сломала Ладу Калину» витал в информационном пространстве долгое время.

Эффективность такого маркетингового хода мы оценивать не беремся, но то, что в сознании многих потребителей имя американской порнодивы и название российского автомобиля неразрывно связаны, не вызывает сомнений.

В 2013 году финансовые показатели «АвтоВАЗа» стали снова ухудшаться - убытки составили 6,9 млн.руб., а выручка упала на 5%. Реанимировать завод в 2014 году попросили бывшего майора шведской армии Бу Адерссона. Нестандартный подход к работе и ментальные особенности иностранного управленца стали предметом многих историй в прессе и интернете.

Когда в январе 2014 года он возглавил предприятие, то заявил, что в жизни не видел более грязного завода. И начал свою деятельность с «чистки» - тех служащих, кому до пенсии осталось мало, уволил по сокращению с выплатой окладов; административно-хозяйственный отдел расформировал; устранил половину руководящих должностей и уволил «белых воротничков».

Топ-менеджерам было рекомендовано отказаться от не оправдывающих себя трат (дорогих гостиниц, бизнес-классов в самолетах, заграничных командировок и пр.) и предложено ездить на служебных Lada Largus VIP. К ноябрю 2014 года на АвтоВАЗе осталось всего 52 тысячи сотрудников, из них только 10 тысяч – «белые воротнички». Поднимает имидж автогиганта Бу Адерссон не только с помощью жестких административных требований, но и личным участием в продвижении продукта.

1) В 2014 году он лично презентовал новинку завода – Lada Granta с кузовом лифтбэк. Сначала в Ижевске на запуске модели в серийное производство, затем – в Санкт-Петербурге в рамках международного экономического форума, в первых числах июня – в Москве, используя в качестве информационного повода международные гонки автопроизводителей, 21 июня – в Нижнем Новгороде, 28 июня – в Красноярске, а 5 августа – в Казани.

2) Также новый директор в июле 2014 года  завел аккаунт в Twitter,  где задает вопросы пользователям, информирует подписчиков о новых моделях и ценах на нее, сообщает другие новости предприятия. 

Борис Иванович (так зовут Бу Адерссона на заводе) не использует в своей работе эпатажных инструментов продвижения, а работает на качество. На наш взгляд, это правильная стратегия – получить положительный и долгосрочный эффект от рекламы и PR может только качественный продукт.

Кстати, последняя новость автогиганта – 1 апреля на выставке «Мир автомобиля» в Санкт-Петербурге «АвтоВАЗ» представил новый логотип LADA, перспективные модели и улучшения серийных характеристик машины. «Обновление техники и новое восприятие бренда LADA - это наш ответ на экономические вызовы», - сообщил Бу Адерссон. Обновленная эмблема теперь стала объемной с четко очерченными, структурированными формами и динамичными линиями, которые стали продолжением языка формообразования автомобилей Vesta и XRAY.